Le retour au travail, associé au changement de saison et au contexte socio-économique morose, affecte le moral des troupes. Quels leviers actionner pour favoriser l’engagement des collaborateurs ? Quelques pistes.

Les vacances d’été sont déjà loin et les prochaines ne représentent qu’une date lointaine sur un calendrier. Le changement de saison, avec ces jours qui raccourcissent, et le contexte socio-économique morose plombent encore plus l’ambiance. Difficile d’échapper au fameux syndrome du blues de la rentrée. Une période charnière de l’année, où les entreprises enregistrent le plus grand nombre de démissions.

Alors que beaucoup d’organisations se sont engagées dans une véritable guerre des talents, il convient de négocier au mieux cette phase de transition pour éviter de voir ses forces vives partir. Une entreprise peut tout d’abord assurer un redémarrage en douceur, en n’imposant pas une charge de travail trop soutenue. La rentrée est aussi propice à des moments de convivialité pour resserrer les liens et créer une atmosphère positive.

Du côté des salariés, le retour au bureau coïncide avec un travail d’introspection. Durant leurs congés, ils ont eu le temps de s’interroger sur l’intérêt du poste qu’ils occupent. À quoi je sers ? Quelle est ma contribution à la société ? La réponse à cette quête de sens est à la fois collective et individuelle. Une entreprise peut profiter de la rentrée pour rappeler sa raison d’être, ses valeurs et ses objectifs en permettant que chacun puisse se projeter.

De plus en plus de collaborateurs souhaitent aligner leurs valeurs personnelles avec celles de leur entreprise. Les engagements RSE en faveur de la diversité et de l’inclusion ou de la lutte contre le réchauffement climatique entrent notamment en phase avec les attentes des actifs des générations Y ou Z.

Au-delà de ces grandes causes universelles, chaque individu a ses propres moteurs de motivation, qu’un manager doit réussir à déceler. Des collaborateurs ont besoin de reconnaissance publique quand d’autres préfèrent être félicités de façon plus discrète. De même, certains salariés souhaitent disposer d’un degréélevé d’autonomie tandis que d’autres préfèrent exécuter des tâches préalablement définies.

Tenir compte du contexte post-Covid

La crise sanitaire a aussi fait évoluer les priorités. La généralisation du télétravail a permis d’offrir une flexibilité dans l’aménagement des temps de travail et un meilleur équilibre vie personnelle-vie professionnelle. Des avantages que les salariés n’ont pas envie de voir remis en cause. La pandémie avec ses répercussions sanitaires a, par ailleurs, placé le bien-être au travail au centre des préoccupations. Une entreprise peut favoriser la pratique d’un sport ou proposer des séances de relaxation, de massage ou de yoga.

Un employeur est tenu légalement de garantir la santé physique, mais aussi mentale de ses salariés. Or, la crise sanitaire a été vécue par certains de manière particulièrement anxiogène. Pour prévenir les risques psychosociaux, une entreprise peut mettre en place une cellule d’écoute psychologique.

La prévention passe, enfin, par la détection des signaux faibles. Des enquêtes de satisfaction en interne permettent de sonder à intervalles réguliers le moral des troupes. Les résultats de ces baromètres permettent de faire évoluer dans le temps le plan d’actions afin d’être en phase avec les attentes des collaborateurs.

— Xavier BISEUL (Tribune Verte 3026)

Avis d’expert : « Le principal levier de motivation repose sur la confiance »

Chloë Touati, fondatrice d’Authentic Talent, distributeur officiel de Hogan Assessments en France.

Quels leviers actionner pour favoriser l’engagement des collaborateurs ?
Chloë Touati : Le principal levier de motivation porte sur la confiance placée dans la société et le management. Il ne suffit pas de faire une opération de team building en fin d’année pour resserrer les liens, l’effort doit être continu. Ce qui suppose une culture de la communication et du feedback permanent. Créer des moments de convivialité en dehors du bureau permet aussi d’évoquer d’autres sujets que le travail. Il en va de même du bien-être au travail, une préoccupation forte actuellement. Il ne se résume pas à une opération ponctuelle comme un abonnement à une salle de sport. Tout au long de l’année, le management doit être vigilant à ce que leurs collaborateurs ne soient pas en surcharge mentale afin de prévenir les risques psychosociaux.

Comment répondre à la quête de sens ?
C. T. : Qu’est-ce qui nous fait lever le matin ? Pour répondre à cette question, il faut interroger les souhaits profonds des collaborateurs. À tort, un manager projette ses propres ressorts d’engagement ou part sur des préjugés. Il partira du principe que les commerciaux sont, par définition, motivés par l’argent et les défis, occultant d’autres facteurs comme le besoin de reconnaissance ou le sentiment d’appartenance. Par ailleurs, un nombre croissant d’individus souhaitent aligner leurs valeurs personnelles avec celles de leur entreprise. Mais attention aux fausses promesses. Les engagements RSE en faveur de la diversité et de l’inclusion doivent se traduire par des actions concrètes. Un collaborateur ne percevra pas la promesse d’équité si le système de promotion est biaisé car basé sur le copinage. Les critères qui ont conduit aux promotions et aux augmentations des salariés doivent être objectifs et transparents.

Vous plaidez pour une culture du feedback permanent…
C. T. : Oui, créer des rituels permet d’éviter d’accumuler les non-dits. À défaut, tout se cristallise autour de l’entretien de fin d’année. Plaçant trop d’enjeux sur ce moment clé, le collaborateur en sortira plus désengagé encore, au risque de vouloir démissionner. Le feedback à 360 ° est un bon outil. Il permet d’avoir des retours constructifs de son manager, de ses pairs ou de ses N-1. Les résultats sont débriefés par un coach qui identifiera les axes de progression et les mettra en perspective en regard des souhaits de développement du salarié, ce qui peut conduire à des actions de formation, de mentorat ou de coaching. Le feedback, c’est aussi apprendre à décrypter les comportements des autres. Sous pression, un manager va, par exemple, s’isoler et arrêter de communiquer. Autant qu’il le fasse savoir pour que les membres de son équipe ne surinterprètent pas une réaction dont ils ne sont pas à l’origine.